汽服门店这样管理,员工业绩翻一番!

  前言:到底是什么问题导致汽服门店越管理绩效越差的现象,汽服门店这样管理,员工业绩翻一番!!

 

  哲学有三问:我是谁?从哪里来?要到哪里去?据说搞清楚了这三个问题,或者能提出自圆其说的主张,你就成了哲学大师。其实管理也有三问,人是什么?怎么组建?要干什么?据说搞清楚了这三个问题,或者提出自圆其说的理论,你就是管理大师。

  

  看吧,做管理大师真的不难。

  

  前篇文章我提出过一个主张,那就是说大多数汽服门店管理模式一开始就是错的,不然没办法解释看上去井井有条,管理完善的综合性修理厂其实营业额或者绩效始终偏低的状况,也没办法解释越小的门店人均产值越高的一个事实。

  

  那么,今天咱们和诸位同行就讨论一下到底是什么问题导致汽服门店越管理绩效越差的现象,到底什么样的管理方式适合汽服门店。

  

  一、核心的问题

  

  首先咱们先要搞清楚一个问题:管理是什么?是目的还是工具?我认为很多门店经理误解了这两点之间的区别。

  

  如果把管理当做目的,那么说有的修理厂看上去管理的井井有条但业绩始终上不来,逻辑上就能说的通,老板和经理并不是要业绩,而是要面子。

  

  让同行过来参观时,可以自豪的对说:你看我的员工,我们通过监控每个施工流程,确保动作整齐划一.....你看我们的卫生,每天拖3遍,举升机上可以用嘴舔......然后看着一脸羡慕的同行四处拍照,想象他回去后宣传你的修理厂“管理先进的事迹”,老板不禁脸上笑成一朵花。至于绩效是多少,利润率是多少?都不重要。

  

  这样的情况鲜见不?为管理而管理,逻辑上说不通,虽然有些经理或者老板是这样干的,他们要的并不是业绩,而是讨厌无序,讨厌杂乱,他们希望一切井井有条,希望一切都按照他的意思发展,希望一切都有计划并且不愿意所有人执行时偏离计划。

  

  但是人不是机器,人之所以被称为人,和机器不同的是人有思想,人讨厌控制,人讨厌计划,因此,他们会反抗会报复,报复的结果,就是业绩始终上不来,就这么简单。

  

  因此,管理必定是工具,它为企业的目的服务,企业的目的只有一个,就是合理的赚取利润,说白了管理就是为更好的赚钱服务。一个企业不赚钱就失去了存在的意义,那是慈善机构。

  

  对于一个汽车修理厂来说,保证客户安全,门店安全和个人安全的情况下,合理的赚取最大化的利润,这就是管理的目的。适合门店的管理一定会促使企业开支最小化,利润最大化,如果修理厂感觉到某种管理方式没有促进企业长期的精神或者物质收益,即可判定这样的管理对于本企业是不适合的,并不是没有效果,而是不适合企业的发展需要。

  汽服门店这样管理,员工业绩翻一番

  请看下面的两个案例:

  

  A修理厂:占地面积2000平米,员工月营业额45万左右,老板是个技术性人才,技术特别好并且喜欢专研,在当地小有名气,美中不足的是企业中还在实行接近于死工资的高保底薪酬制,员工的积极性不是太高。

  

  因此,老板决心从薪酬体系开始改革,打破大锅饭,试实行低底薪高提成的绩效制。但实行新的薪酬体系制度后老板希望看到的员工努力工作,积极性提高的情况没有出现,员工反而开始人为提高单车产值。

  

  本来小保养做出大保养,本来小修做成大修,造成老客户怨声载道,大量流失,还好反应快,试行期结束后紧急叫停,重新调整为高保底+奖励的薪酬方式。

  

  B修理厂:老板十几年含辛茹苦,日夜操劳,逐步将小店发展为综合性大厂,因为人越来越多,老板管理力不从心,于是高薪聘请某4S店售后经理作为店长。结果4S店售后经理按照4S店价格收取维修费用,并大量启用KPI考核,造成监控成本剧增,因为考核缘故,员工没有考虑客户的需求,更多迎合领导指标,导致客户口碑影响极坏。

  

  在开始几个月营业额因为挖掘单车产值营业额提升外,半年后因为客户流失加剧导致营业额断崖式下跌,此管理者非但没有作出反省调整管理方式,却盲目的通过各种集客营销活动来增加企业的营业额,最终造成企业背负极高的活动成本,现在已经无力维持业务,企业处于倒闭的边缘。

  

  通过上述两个例子,我们发现什么问题?

  

  老板有错吗?没错,员工有错吗?看上去也没错,管理者有错吗?按照他的角度,KPI考核在4S店运行一点问题都没有,为什么到你的店就不行呢?一定是你的店不行。

  

  那都没错,谁错了?如果没有人错,那一定是方式错了,一千个哈姆雷特有一千种演法,对和错的概念是从每个人既有认知中得来,不可能超越个人认知去评判对错。

  

  因此,在汽服门店的管理中,根本就没有所谓的对错,只有合不合适的方式而已,不管黑猫白猫,只要能抓住老鼠就是好猫,那么,这只好猫长的是什么样子呢?

  

  二、汽修厂的系统

  

  要想知道这只猫的长相,首先应该了解作为汽修厂这样的企业系统是什么。汽修厂的系统有4个特征:

  

  1、开放---俗话说打开大门做生意,修理厂从本质上来说也具备服务性行业的属性,因此,他必定是开放的,不能走向内卷。

  

  2、有机---单个人不能开修理厂,修理厂必定是多个人,多个工种的集合体,具备团队属性,在有机体里,全面均衡发展是保持稳定的基石,单个特别突出的个人反倒会拖累汽服门店的发展。

  

  3、动态---汽车维修技术日新月异,经营环境也变化莫测,就好比此次疫情,谁又知道现在发展的如此惨烈呢?因此,汽车后市场是一个动态的,充满变化的市场,在充满变化的经营环境里,长期计划是没有任何意义的,长期的只有目标,然后分解为短期计划不停调整。

  

  4、技术---汽服门店的核心竞争力,车修不好,就是表演一场电影给车主看也是白搭,维修车辆需要技术,管理一个技术团队更要技术。

  

  上述就是汽车后市场服务门店系统的4个特征,4个特征和制造业有本质的不同,制造业首先是内卷的,比如各种润滑油品厂,具备成熟营销管理的有几家?大部分只要把产品做出来,只要质量好,价格具备优势,那么就算没有营销,一样能占据一定的市场份额。

  

  在制造业,优化企业管理结构,提升产品质量,节约管理成本是重中之重,至于人,现在都可以不要了,大规模启用机器代替,管理者并不是管理员工,而是在管理机器,人是机器的一份子,管理机器不需要考虑人性,只考虑机器是不是会按照指令完成工作。因此对于制造业来说,最好的管理就是监控每一个关键流程点,只要流程点不出问题,那么结果也就不会出问题,因为机器的行为是可以预测的。

  

  而管理制造业的绩效考核体系能管理好一个修理厂吗?或者换句话说:要让人按指令工作并创造高的绩效,只靠奖励和惩罚等外激励行不行的通?

  

  很遗憾,根据笔者的经验,行不通。虽说市面上有很多的汽车后市场咨询公司将KPI,TPS,5S或者7S等传统制造行业的外激励式管理模式视为圭臬,但是其实看汽车后市场,表面上执行这些传统外激励的企业比较成功的有两个特点:

  

  1、必定是北上广等一线城市,劳动力充裕,能去的年轻人都是怀揣梦想,奔着挣钱去的,面子已经被踩在脚下,对于暂时的吃苦比常人有更高的忍耐力。

  

  2、后面有强大的资源支撑,比如人际关系,比如保险资源,比如说资本支持。

  

  离开这两条,想凭外激励等管理方式并产生持续的效益的修理厂或者汽服连锁门店,对不起,我确实没见过,画虎不成反画猫的倒了解不少,要了解为什么,就要先了解传统绩效考核管理所能生效的前提。

  

  三、传统绩效考核管理的理想

  

  在通电的情况下,如何使灯泡反复亮起来?

  

  很简单,打开关闭开关即可,打开开关灯亮,关闭开关灯熄,因此,如果要想管理好机器,要的就是控制,只要能控制,结果就会不同。但人呢?施以控制就能得到想要的结果吗?

  

  答案是否定的,人不是机器,人有思想,有思想就有变量。作为管理者,你永远不知道你的控制到底有没有效,因为有的人愿意接受你的控制,有的人却讨厌被控制。

  

  比如你说:今天咱们定个规矩,禁止在施工场所抽烟,违者罚款50元,那么你会收到两种不同的反应:第一种人,完全听话,对你的规则不择不扣的完成;第2种人,一直抽都没事,就TM你事多,老子偏要抽,跟你甩两百,我要抽4根!遇到这样的情况你怎么办?怪员工不听话?开除他?是不是还会发出感叹:90后的员工真是垮掉的一代呀!

  

  大人,时代变了。

  

  传统绩效考核管理系统即控制,最理想的结局是下面这5个:

  

  1、对被控制人员的工作绩效产生积极的影响。

  

  2、有关人员对控制系统和执行控制的人员并没有什么敌意,或敌意很小。

  

  3、并不存在推行的阻力。

  

  4、在这项系统中获得的有关绩效是绝对可靠的,也就是说,这些信息是绩效情况的真实反映。

  

  5、推行时仍可以具有高度的授权,而监督却可以减至最低。

  

  基于上述5点,绩效考核管理系统才算起到了效果,但问题是,上述5点是理想,通常情况下企业实施后多半反应是这样的:

  

  1、被控制人员对这项控制产生敌意,以及对执行控制的人员的敌意。

  

  2、产生推行的阻力和反抗,这种阻力并不是来自少数人,而是大多数有关人员。

  

  3、上述两点后果的存在,又会造成第三种后果——绩效数据的失真。

  

  4、控制程序也会产生严密监督的需要。有了严密的监督,就很容易将“授权”的效果冲淡,而且容易造成管理时间和金钱的浪费。

  

  5、控制程序的出现必然会造成控制成本的提高,将员工与管理者的关系日益激化,造成不可调和的矛盾冲突。

  

  据笔者观察,大部分实施传统绩效考核的汽服门店大都如此。

  

  为什么会产生上述的情况?是因为控制带来威胁,一个人能不能觉察到威胁的存在,有这样几个条件:

  

  1、组织系统是否强调惩罚。

  

  如果一个人的行为不符合组织标准,不能达成绩效设定的目标,就会遭到惩罚;如果一个人被要求应该“如何如何”“否则的话”……这样就很容易产生威胁感。

  

  2、在相互关系中,有没有“信任”。

  

  3、反馈信息对个人的价值、情绪上的安全有不利的影响。

  

  一旦人觉察到威胁,第一反应是什么?

  

  对的。就是自卫,自卫的结果,就反应在报复性行为(人为提高单车产值,或者只做自己份内的事,又或者对同事的请求不屑一顾)。

  

  为何管理会对员工造成威胁?也有下面三个因素:

  

  第一个因素是传统管理控制系统中制定的各种“标准”。这种外界赋予的标准会给人造成压力。比如,管理者的成本控制、工作绩效等标准,还有工作标准等。

  

  其中常见的管理者实施的错误措施有下面3个:

  

  1.取消当事人自己汇报自己的绩效。

  

  2.设置监督人员,负责核实绩效信息的真实性。

  

  3.公示,一经发现有人捏造信息,当事者立马被开除。

  

  第二个因素是传统绩效控制系统下的责任制度。

  

  在传统的管理原理中,责任的概念极为明确。但是我们都知道,所谓的责任概念,不过是对那些未达成外加的标准和管理者的惩罚措施而已。所以,传统的责任看法实际上是“看看谁错了,谁就承担责任”。不外乎强调错误,强调失败,强调不符合标准的工作绩效。

  

  第三个因素很简单,就是看管理者的态度,是恶劣,还是亲和。

  

  不要提数字,很多汽服门店管理者喜欢挂上一个时髦的用语:“数据”。仿佛数据就是一个良药,包治百病,确实,数据很重要,重要的前提是其真实性,只有如实反映企业经营真实情况的数据才有效,但,你怎么样在员工感觉到威胁的情况下保证经营数据的准确性呢?

  

  人有分辨数字的能力。绩效是绩效,表达绩效的则是数字,两者之间有本质的区别。正因为人有这种分辨能力,因此,人可以轻松地玩弄数字。确切地说,任何人都喜欢玩弄数字,这不仅仅是因为玩弄数字可以表现自己的聪明才智和冒险精神,还因为玩弄数字可以使员工的敌对情绪得到发泄。

  

  如果管理者总是从管理控制系统着手,设法加强其绩效测度的精确性,设法加强监督和监管,或设法加强控制,这又会造成更大的威胁。员工更加敌对,也就是说,管理者是在用错误的办法去解决错误的问题,结果就可想而知了。

  

  四、没有答案的答案

  

  有时候没有选择也是一种选择,有时候,不是一切改变都能带来好的结果,学习过多,也不是一件好事,关键看汽服门店管理者有没有对人性的洞察,有没有搞对管理的方向,以及有没有搞清楚门店人员的实际情况和发展需要。

  

  有人的地方就有江湖,有的门店的发展阶段适合传统绩效考核管理模式,但一旦到了一定程度,传统管理模式会变成企业发展的严重阻碍。你能说服门店管理者在尝到传统绩效管理考核带来的甜头的情况下让他放弃既有的管理模式,推倒重来吗?

  

  告诉你:基本不可能。

  

  撼山易,撼人既有成功的认知难上加难,不是谁都有勇气推翻成功的经验接受一个不却定的理念,空杯心态,大部分人只是说说而已。

  

  那是对管理者的一种否定和威胁,你猜他会做如何反应?

  

  不过,笔者还是要在这里跟大家分享一下如何管理高效汽服团队的8个条件,在这8个条件下运行,你的团队会发生质的变化,不过,还请同行们注意,这是我的答案,不是你的,你的答案,从向自己提问开始。

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  管理高效汽服门店的8个条件:

  

  1、对企业目标和团队职责的高度理解,支持和认同。

  

  2、公开的沟通

  

  在一个以技术为核心的团队里,所有的看法和感受都应该公开表达出来。这是管理者有效履行职责的“必要”条件。

  

  3、相互的信任

  

  在一个团队中,如果没有相互信任,那么沟通的公开便会受到极大的限制。所谓信任,其实非常简单,也很容易感受到。然而要做到信任却不太容易,信任的意义在于“我知道你绝对不会利用我——既不会有意利用我也不会无心利用我”。也等于说“我才敢将我当前的情况,自尊、地位、我们之间的关系、我的职位、我的事业、我的想法等,完全托付给你,而且有强烈的安全感”。

  

  同样的,信任也是一个变量,这个变量也有两个极端——绝对相互信任和绝对的不信任,一个团队的成员之间的信任程度高低,经常与组织管理的方式有关。尤其是在强调个别竞争时,相互信任所受的影响更大。

  

  信任是人际关系上一项十分微妙的特性,用具体行动建立信任容易,但用语言建立信任却比较难。建立信任需要一个长期的过程,而信任的毁灭却是转瞬之间的事情。即使是一个简单的动作,有时候由于误解,也会产生极大的副作用。

  

  4、相互的支持

  

  全体成员相互之间既没有敌意,也不至于相互不开心,而是能感受到“我就是我”,大家都不必为自己的权益、为保护自己而奋斗,因为你知道管理者并不会亏待你的工作,管理者也不会担心员工会偷懒耍滑,在这种团队中,大家才能不受束缚,尽最大努力为团队做贡献。

  

  5、差异化管理

  

  一样米养百样人,对于人与人之间的区别,要的是管理它,而不是压制它。只有妥善地管理分歧和冲突,才能达成适当的决策;有了适当的决策,执行才会顺利无阻。

  

  能够管理好差异,而不是想办法在表面上压制、平复差异,团队才能迸发出创造性的方案,而不是平衡各方面的折中方案。

  

  举个例子:如果某个技师总是上班迟到半个小时,是因为家里有特殊情况,需要将小孩送到学校,那么,你会怎么做?开除他?扣他奖金?正确的做法之一是记录他的半小时,并让他在可以控制的时间补回来即可。

  

  6、不要拘泥于形式

  

  管理就一定要管团队吗?不一定,有的事情适合单个人完成,有的事情需要通知所有人参与沟通,有的事情却不需要,因此,掌握一个度很重要。

  

  7、团队所有人要掌握基本的管理技能

  

  人人都是管理者,管理者要掌握两种技能,一种是事怎么做?另一种是如何配合别人做事?

  

  详情看下表:

  

  8、团队的领导

  

  一个高效的团队,不管其领导者多么能干,多么有干劲,其绩效高低都不是由这个领导者决定的,而是团队共同决定的。不过,一个领导者却可以妨碍团队的“公开沟通”,妨碍“相互信任”和“相互支持”的绊脚石。当然,领导者也可以促进“公开沟通”和“相互信任”,成为团队的催化剂和垫脚石,关键看领导的心胸和眼界够不够高,能不能获得团队的一致支持,成为自然领袖。

  

  作为一个汽车修理技师,如果只靠他自己的摸索,靠尝试与错误来学习,往往是危险的,因为如果车修不好给企业和车主带来的损失会难以估计。修理技师必须具备足够的知识和技能才能更好的为车主服务,这也是维修企业的核心竞争力。而作为管理一帮技术人员的人,如果因为管理策略造成的企业损失,要更加比给企业带来的利润更大。因此,尝试错误有时候也是件得不偿失的事情。

  

  至于答案正确与否,其实无关紧要,重要的是,有没有引起汽服门店经营者的认真思考,并提出问题。虽然疫情还未过去,虽然疫情造成第一季度GDP下降了6.8%,虽然餐饮,车辆销售,和旅游娱乐业亏得底裤都没有了。但是,汽车后市场仍然具备活力,在暗淡无光的2020年显得那么一枝独秀。因为,车辆维修是刚需,一把车钥匙其实也不是车钥匙,而是人类对自由交流的渴望。

  

  汽服门店这样管理,员工业绩翻一番,祝看到这篇文章的同行们生意兴隆,如有建议和建言,请在评论区留言讨论。谢谢大家,咱们下期再见。

  

  结束语: 在传统的独裁制企业中,上下贯彻的信条就是管理、组织和掌控。而在学习型的企业中,上下贯彻的信条是远见、价值观以及心智模式。一个健康运作的公司将会知道如何系统化地将员工团结在一起,然后合力找到一套最佳的心智模式来应对当前的形势。 ”

  




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